Der Vertriebsprozess in fünf Phasen. Mehr braucht der Mittelstand nicht

Wer in die CRM-Systeme mittelständischer Vertriebsteams schaut, findet oft Prozesse mit zehn oder zwölf Phasen. Das wirkt gründlich, ist aber meistens ein Zeichen dafür, dass sich niemand entschieden hat, was wirklich zählt. Jede neue Anforderung hat eine eigene Phase bekommen, und keine wurde je gestrichen.

Für die meisten Unternehmen reichen fünf Phasen. Fünf ist keine besondere Zahl. Eine Phase taugt aber nur dann etwas, wenn sich jeder im Team an ihr Kriterium erinnert, und bei fünf gelingt das noch, bei zwölf nicht mehr.

Fünf Phasen mit je einem Kriterium

Das Kriterium beschreibt, was beim Kunden passiert sein muss, damit eine Chance in die nächste Phase wechselt. Es beschreibt nicht, was der Verkäufer getan hat. „Angebot geschrieben“ ist eine Tätigkeit, „Angebot liegt beim Kunden“ ist ein Ereignis, und nur das zweite sagt etwas über die Chance aus.

Für die zweite Phase lohnt sich besondere Sorgfalt. Wer Budgetrahmen und Entscheidungsweg nicht kennt, schreibt Angebote auf Verdacht. Welche Fragen dafür vor dem Angebot gestellt werden, beschreibt der Beitrag Qualifizieren vor dem Rechnen.

Warum weniger Phasen bessere Zahlen liefern

Jede zusätzliche Phase erzeugt Diskussionen statt Klarheit. Ob eine Chance in „technische Klärung“ oder „Bedarfsanalyse“ steht, beantwortet jeder Verkäufer anders, und damit wird jede Auswertung unzuverlässig. Mit fünf klar beschriebenen Phasen funktioniert dagegen fast alles, was darauf aufbaut:

• Der Forecast. Jede Phase bekommt eine gemessene Abschlussquote, wie im Beitrag Forecast ohne Bauchgefühl beschrieben.
• Die Suche nach Engpässen. Wo viele Chancen lange stehen bleiben, liegt das Problem, etwa zwischen Lösung und Angebot.
• Die Einarbeitung. Neue Verkäufer lernen fünf Kriterien schneller als zwölf Phasennamen.
• Spätere KI-Auswertungen. Ein Werkzeug kann nur Muster erkennen, wenn die Phasen einheitlich verwendet werden.

Ein Beispiel aus dem Mittelstand

Angenommen, ein Hersteller von Laborgeräten arbeitet mit elf Phasen, die über Jahre gewachsen sind. Die Vertriebsleitung legt sie in einem Meeting mit den Verkäufern neben die fünf neuen Phasen und ordnet jede alte Phase zu:

Die wichtigste Änderung steht in der ersten Zeile. Ein vereinbarter Termin ist noch keine Verkaufschance, und solange er als Chance im CRM steht, sieht die Pipeline größer aus, als sie ist. Solche Kontakte gehören in eine Liste für Termine und Wiedervorlagen, nicht in den Forecast.

Die Kriterien in einer Stunde festlegen

Die Kriterien entstehen am besten im Team und nicht am Schreibtisch der Vertriebsleitung. Eine Stunde mit den Verkäufern liefert Formulierungen, die alle mittragen, und sie ist nebenbei die beste Schulung zum Prozess. Der Ablauf:

1. Die bisherigen Phasen auflisten und für jede zählen, wie viele Chancen gerade darin stehen.
2. Für jede der fünf neuen Phasen fragen, woran beim Kunden erkennbar ist, dass sie erreicht ist.
3. Die alten Phasen zuordnen, wie im Beispiel oben.
4. Die Kriterien als Text direkt im CRM an der Phase hinterlegen.
5. Festlegen, dass alle offenen Chancen bis zum Ende der folgenden Woche nach den neuen Kriterien eingeordnet werden.

Welche Vorlagen dabei helfen

Für die zweite Phase liefert das Qualifizierungsraster vor dem Angebot im Werkzeugkasten die Fragen, mit denen sich Bedarf, Budget und Entscheidungsweg klären lassen. Welche Felder im CRM dafür nötig sind, beantwortet die Hilfe Was gehört ins CRM und was nicht? Wie sich prüfen lässt, ob die Daten danach stimmen, zeigt der Beitrag Was ein CRM können muss, bevor KI hilft.

Die Regel danach

Nach der Umstellung gilt eine einzige Regel, und sie ist wichtiger als jede Phasenbezeichnung. Keine Chance wechselt die Phase, bevor das Kriterium erfüllt ist. Im wöchentlichen Meeting fragt die Vertriebsleitung bei jedem Phasenwechsel nach dem Nachweis. Nach vier Wochen ist die Frage überflüssig, weil das Team die Kriterien kennt.

Zwölf Phasen sehen nach Kontrolle aus. Fünf Phasen mit Kriterien liefern sie tatsächlich.